Atlas Academy · ERP · Voorbereiding · Checklist
Een ERP-implementatie wint of verliest in de eerste maand — voordat contracten getekend worden. Deze checklist beschrijft wat je als MKB-eigenaar vooraf voorbereidt, zodat de leverancierselectie en de implementatie zonder verrassingen verlopen.
Voor je een nieuw systeem kiest, weet je precies wat je hebt. Maak een lijst van alle software die je organisatie gebruikt voor bedrijfsvoering: kassa, boekhouding, webshop, voorraadtool, CRM, urenregistratie, projectplanning, klantenservice. Voor elk: wie betaalt het, hoeveel kost het per maand, wie heeft de inlog, en welke data zit erin opgeslagen.
Dit klinkt triviaal — in praktijk komen er bijna altijd verrassingen uit. Software waarvoor niemand meer weet waarom hij betaalt. Tools waarvoor de accounthouder al jaren weg is. Koppelingen tussen systemen die werken zonder dat iemand weet hoe. Zonder dit overzicht kan een nieuwe leverancier geen realistische offerte maken.
Schrijf in eenvoudige taal op hoe de drie tot vijf belangrijkste processen lopen: een bestelling van klant tot verzending, een inkoop van leverancier tot betaling, een loonperiode van urenregistratie tot loonstrook. Wie doet wat, in welk systeem, in welke volgorde.
Dit document is geen ISO-certificering — een halve A4 per proces is genoeg. Het doel: een leverancier kan op basis hiervan beoordelen of zijn standaard-implementatie past bij hoe je werkt, of dat er maatwerk nodig is. Een leverancier die beweert dat geen van je processen maatwerk vereist zonder dit document te hebben gezien, gokt.
Een ERP-implementatie zonder doel is gegarandeerd te duur. Schrijf op wat je over een jaar wil zien: maandafsluiting in één dag, voorraadafstemming binnen een uur, of de mogelijkheid om in 30 minuten een nieuwe productlijn op te zetten. Maak het concreet. Die meetwaarden worden je acceptatietest.
Veel implementaties verzanden omdat «klaar» niet gedefinieerd is. Het systeem wordt opgeleverd, gebruikers melden klachten, leverancier zegt dat dat erbij hoort, klant zegt dat het niet werkt — en niemand kan objectief vaststellen wie gelijk heeft. Met een meetbare lijst voorkom je dit gesprek.
De offerte van een leverancier is altijd het beste-scenario. In de praktijk komen er 30-60% aan overschrijdingen bij — niet omdat de leverancier oneerlijk is, maar omdat verrassingen inherent zijn aan een traject dat in onbekend terrein de organisatie raakt. Reken hiermee in je financiële planning.
Een leverancier die deze overschrijding al in zijn offerte heeft verwerkt (door een ranges aan te geven of een projectaanpak met fase-go/no-go) is geloofwaardiger dan één die een fixed price geeft die te scherp lijkt. Te scherpe offertes leiden tot «change requests» tijdens de implementatie waar de prijs alsnog stijgt — alleen dan met meer onderhandelingsdruk.
Een leverancier kan een ERP implementeren, maar niet integreren in jouw organisatie. Daar is iemand intern voor nodig die de implementatie als project draagt — een persoon, niet een werkgroep. Deze persoon krijgt 20-40% van zijn werktijd vrijgemaakt gedurende de implementatie, heeft mandaat om beslissingen te nemen, en is het aanspreekpunt voor de leverancier.
Zonder deze rol verzandt de implementatie in vertraging. Iedereen heeft het te druk, beslissingen worden uitgesteld, leverancier wacht op input die nooit komt. Een goede projecteigenaar is doorgaans niet de eigenaar zelf — tenzij de organisatie minder dan 10 mensen heeft — maar iemand in een operationele sleutelrol die de processen kent en de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen.
Een ERP-systeem laat je nooit live in productie zonder dat je het eerst hebt gevuld met realistische data en de processen hebt doorlopen. Een dry-run betekent: de eerste maand draait je nieuwe systeem parallel aan het oude, met dezelfde transacties, en je vergelijkt de output. Pas wanneer dat klopt, ga je echt over.
Veel implementaties slaan deze stap over om kosten te besparen. Het bespaart geen kosten — het verschuift ze naar de eerste live maand, waar ze een veelvoud duurder zijn omdat fouten dan klantgericht en cashflow-belastend zijn. Een dry-run van een maand kost twee weken extra projecttijd. Een mislukte go-live kost een kwartaal.
Voor je tekent: hoe haal je je data eruit als je over vijf jaar wil migreren? De leverancier hoort hier een concreet antwoord op te hebben — CSV-export van alle entiteiten, een SQL-dump-mogelijkheid, een gedocumenteerde API. Een leverancier die hier vaag over doet («dat regelen we als het zo ver is») geeft een toekomstig probleem cadeau.
Dit klinkt overdreven voor een implementatie die net begint, maar het is precies het juiste moment. Bij contractering heb je nog onderhandelingsmacht. Vijf jaar later, wanneer alles in het systeem zit, heb je die niet meer.
Print deze acht punten af en hang ze naast je bureau:
1. Huidige stack geïnventariseerd (wie betaalt wat).
2. Drie tot vijf kernprocessen op papier.
3. Definitie van «klaar» in meetbare termen.
4. Budget met 30-60% reserve.
5. Interne projecteigenaar aangewezen.
6. Dry-run-periode ingepland.
7. Exit-strategie gedocumenteerd.
8. (Bonus) Eerste werkdag-1-na-go-live duidelijk: wie zit waar, wie helpt wie, wat als systeem stilvalt.
Wie deze acht punten af heeft vóór de leverancierselectie, krijgt scherpere offertes, betere onderhandelingen, en een implementatie die binnen budget en binnen scope blijft. Het is niet ingewikkeld — maar het is wel werk dat de meeste organisaties overslaan en daarna duur betalen.
Plan een intake als je voor een ERP-traject staat en deze voorbereiding samen wilt doen. We zitten aan jouw kant van de tafel — ook als de uitkomst is dat je een andere leverancier kiest.